[책] 맥킨지식 사고와 기술

맥킨지식 사고와 기술

 

사이토 요시노리 저자 | 서한섭, 이정훈 역 | 거름 | 2009년 01월 15일 | 경제/경영
 
총평 ★ ★ ★ ☆ ☆
재미 ★ ☆ ☆ ☆ ☆
유익 ★ ★ ★ ★ ☆
추천 ★ ★ ★ ☆ ☆

 

  시중에 나와 있는 다양한 <맥킨지> 시리즈 중 하나다. 맥킨지는 유명한 글로벌 마케팅 컨설팅사다. 컨설팅이라고 말하기는 부끄럽지만 영업을 하다보면 자연스레 문의와 답변이 오고 간다. 그 답변이 컨설팅의 시작점이라면 좀 더 고객사에게 의미있는 정보를 줄 수 있을까. 그리고 어떻게 하면 효과적으로 정보를 전달할 수 있을까에 대한 고민의 일부를 해결할 수 있는 책이다. 물론 몹시 재미는 없다.

 <맥킨지식 사고와 기술>은 생각의 기술을 논한다. 컨설팅의 어려운 점을 두가지 꼽자면 첫번 째 '사람은 사람을 생각보다 더 믿지 않는다.' 그리고 '일반적으로 세상의 일이라함은 답이 없다.' 라고 생각한다. 이 책에서는 후자에 대하여 '해답'을 구하는 생각의 기술을 이야기 한다. 흔히 '전략(戰略)'이라는 말을 많이 쓰는데, 직역하자면 전쟁을 하는 책략, 방법을 말한다. 비즈니스라는 전장에서는 비즈니스 문제를 해결하는 방식을 전략이라고 말한다.

 전략을 구축하는 방법을 책에서는 크게 '제로베이스 사고'와 '가설 사고'로 나눴고, 제로베이스는 말 그대로 모든 것을 제로 상태에서 다양한 방식에 대한 논의를 하는 방식이며, 가설 사고는 결론(가설)을 세워둔 후 가설 검증하는 방식을 말한다. 생각해보면 제로베이스 사고와 가설 사고는 정반대 개념이다. 문제 상황에 맞춰서 두괄식이냐 미괄식이냐에 대한 선택은 본인들의 자유지만 어중간하게 중간에서 시작하는 것은 맥킨지식 사고에는 없다.

 그리고 문제의 정의를 통해 해결을 하기 위한 기술로는 MECE와 로직트리가 있다. MECE는 Mutually Exclusive and Collectively Exhausitive의 약자로 '어떤 사항을 중복되지 않고, 누락되지도 않게 하여 부분으로 전체를 파악하는 것'이라는 뜻이다. 어렵다. 이해하기 어렵지만 간단히 말해 부분(A,B,C)의 합은 A+B+C=D가 되어야 한다는 것이고 문제를 해결함에 있어서 비효율적(중복) 판단이나 비효과적(누락)이 있지 않도록 '꼼꼼하게' 챙기라는 말이다. 그리고 3C+1C 프레임워크를 통해서 MECE 사고 방식을 적용할 수 있는데 일반적으로 마케팅업에서 큰 카테고리로 정보를 수집하는 고객, 시장, 자사, 채널이다. 로직트리는 계속 질문을 연결해나가는 방식이다. 주요 과제로 시작해서 누락이나 중복이 있는지 인과관계나 구체성이 있는지 질문을 연결하면서 나무 형태로 로직을 만든다. MECE 사고를 기반으로 누락과 중복을 최소화할 수 있는 기술이라고 보면 된다.

 사실 책 한권 읽는다고 맥킨지의 사고와 기술을 단숨에 배울 수는 없다. 업무에 읽었던 내용을 반영해 나가야 하는데, 사고와 기술 그리고 다양한 예시들 속에서 유독 맘에 와닿았던 문장은 <정보수집에 지나치게 많은 시간을 낭비하지 않는다.>이었다. 물론 전쟁의 책략을 세우기 위해서는 전쟁 상대에 대한 정보가 최대한 많이 필요하다. 하지만 비즈니스 문제 해결에 있어서 정보 수집은 전쟁과는 차이가 있다. 나를 공격하는 상대가 아니다. 시장과 고객 그리고 채널은 내가 친해져야 하며 소유해야 하는 것이기 때문에 집요하게 정보를 얻기 보다는 어떻게 파고 들지에 대한 전략을 구축하는 시간을 더 투자해야 한다. 물론 정보가 필요 없다는 것은 아니나, 정보를 얻기 위해 실행을 하지 못한다면 의미가 없다는 것이다.

 책은 읽었으니 하나라도 적용할 수 있는 것들을 업무에 맞춰보고자 한다. 나아가 전략이란 무릇 실생활에도 의미가 크다. 문제를 해결하는 사고방식과 기술은 비즈니스 뿐 아니라 인생에도 의미가 있으리라 생각하기 때문에 꼭 컨설팅을 하고 영업을 하는 사람이 아니라도 인생을 살아감에 좀 더 논리적 문제 해결력을 기르고 싶다면 추천하는 바이다.

 

 

 

 

 

 

5p 종래의 이론과 구조, 그리고 지금까지 쌓아온 경험치가 통용되기 어려운 시대가 되었다. 패러다임 카타스트로피란 지금까지 쌓아온 강점이 어느새 없어져 버리고, 알아챘을 때에는 이미 환경의 변화가 너무 커서 과거의 구조로는 도저히 해결할 수 없는, 결국 절벽에 서게 되는 상태를 말한다. 그러나 해결할 수 없는 문제가 누적되어 가는 그 이면을 살펴보면 변화하는 곳에는 반드시 비즈니스 기회가 기다리고 있다.

6p 미국의 경영 컨설팅 회사 맥킨지는 문제해결을 위해 3개의 행동 규범, 즉 '포지티브 멘탈리티', '로지컬 싱킹', '버라이어티'를 준수할 것을 강조해 왔다. 이것은 '결코 체념하지 않고 사물을 전향적으로 파악한다', '논리적으로 사물을 생각한다', '종래의 구조로부터 패러다임 전환을 도모한다'라는 것이다.

14p '제로베이스', 즉 기존의 틀에서 벗어나 백지상태에서 생각하는 사고법이고, 가설 사고는 늘 어떤 시점에서 결론을 가지고 행동을 시작하는 사고법이다.

25p 제로베이스 사고에 방해가 되는 것은 '기존 관념'이다. 그 중에서도 가장 방해가 되는 것은 자기 자신이다. 자기 스스로 좁은 틀을 설정해 부정으로 치우쳐서는 안 된다.

29p 제로베이스 사고는 새로운 사업 영역을 개척하려는 벤처기업에게나 주력사업이 변화의 대응에 뒤떨어지는 기존 대기업에게나 '패러다임의 대격변'이라는 격랑을 뛰어넘기 위해 모든 기업이 추구해야 할 사고 방식이다.

35p 화폐가 세계를 유통하는 속도가 상승하면 상승할수록 경제가 활기차다는 것을 표시해 주는 '화폐승수(money multiplier)' 라는 경제 용어가 있지만, 지금 주목해야 할 것은 '정보승수(information multiplier)'이다.

41p 가설 사고의 시작은 우선 무엇인가 결론을 내리는 것이다. 그런 후 내려진 결론에 대해서 So What?을 반복해서 실시해야 한다. 'So What?' 이란 현재 가지고 있는 정보나 재료 중에서 '결국 어떤 것인가?'를 추철하는 작업이다.

46p 가설 사고의 첫걸음은 우선 '어떤 일이 있더라도 결론을 내는 것'이라고 설명했다. 결론을 먼저 내는 습관이 몸에 붙는다면, 그 다음에 명심할 것은 '결론의 배경이나 메커니즘을 생각한다'는 것이다. 결론의 배경이나 매커니즘이란 문제가 되고 있는, 혹은 장래에 문제가 될 수 있을 것이라고 생각되는 현상을 찾아내는 짜임새나 구조이다.

55p 결론을 내릴 때는 결론의 배경이나 메커니즘을 동시에 파악해야 한다.

57p GE의 잭 웰치 회장이 말하는 "뛰면서 해결한다."는 것은, 기업활동을 멈추고 문제를 해결하는 것보다 오히려 뛰면서 해결하는 편이 훨씬 더 효율적이고 좋은 결과가 나온다는 것을 의미한다.

58p 정보수집에 지나치게 많은 시간을 낭비하지 않는다.

64p MECE(미시)와 로직트리는 문제를 해결하는 과정에서 문제의 원인을 파악하거나 해결책을 생각할 때 사고의 넓이와 깊이를 논리적으로 파악하기 위한 기본적인 기술이다.

67p 아사히맥주가 정면으로 도전한 것이, 소비자에게 '최고의 맛'을 가진 맥주를 제공하는 것이었다. 그것이 슈퍼드라이의 '프레시 로테이션(Fresh Rotation)', 혁명이다. 히구치 회장이 말하는 "전례가 없다. 그러니까 해보자/"라는 발상 아래 탄생한 드라이 맥주는 기존의 맥주시장을 제로베이스 사고로 다시 포착함과 동시에 젊은 상품개발 담당자의 가설 사고를 존중해서 도입한 것이 시작점이 되었다. 

69p 전략은 소비자가 지배하는 것이라는 점이다. 성숙시장이라 하더라도 시장(고객)에 대한 깊은 통찰력에서 새로운 비즈니스의 씨앗이 생겨나는 것이다.

69p 계획은 치밀하고 구체적으로, 실천은 철저히

69p 아사히맥주는 슈퍼드라이 전략의 기본을 '소비자에게 맛있는 생맥주를 제공한다'는 것에 두었다. 그러기 위해서 '좋은 것을 만든다', '좋은 것을 전한다', '좋은 것을 유지한다'라는 세 가지 요건을 구체적으로 실행했다.

81p MECE를 활용하는 세 가지 포인트를 정리

- 누락되어 표적에서 벗어나고 있지는 않은가?

- 중복에 의해 효율이 떨어지고 있지는 않은가?

- MECE로 파악한 후 마지막에 우선순위를 매기고 있는가?

85p 모든 것을 커버한 해결책이나 메시지는 아무것도 말하지 않은 것과 같다.

88p 전략을 책정하는 데 있어서 분석의 기본이 되는 것은 '3C+1C'라는 프레인 워크이다. 각각의 C는 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company) 및 유통채널(Channel)을 가르킨다.

89p 전략은 단순명쾌할 수록 좋다. 왜냐하면 너무 복잡하고 어려우면, 결국 사람이 해야 하는 것이기 때문에 실행이 어려워진다. 

105p 로직트리는 문제의 원인을 깊이 파고들거나 해결책을 구체화할 때, 제한된 시간 속에서 넓이와 깊이를 추구하는 것에 도움이 되는 기술이다.

115p 해결책이 지녀야 하는 요건은 다음의 두 가지다.

- 표적을 벗어나지 않을 것

- 바로 행동으로 이어질 수 있도록 구체성이 있을 것

127p 로직트리를 만드는 방법과 비결 : 로직트리를 만드는 기본은 다음의 세 가지이다.

- MECE인가?

- 트리의 오른편이 구체적인 원인과 해결책으로 되어 있는가?

- 구체적인 원인과 해결책이 로직의 인과관계로 주요 과제와 연결되어 있는가?

158p 비즈니스에서는 '아는 것'을 '가능하게 하는 것'으로 전환시키는 것이 중요하고 '도전 의욕'은 그렇게 하기 위한 키포인트이다.

167p 과제란 '해결해야 한다고 인식된 문제'이다. 비즈니스의 비교 대상은 3C라는 틀로 생각하면 좋다.

- 자사(Company) : 달성하고자 하는 목표와 차이가 없는가?

- 경쟁사(Competitor) : 경쟁사의 우수한 점과 차이가 없는가?

- 고객(Customer) : 자사의 상품, 서비스에 만족하고 있는가?

216p "Same food for the same fish in the same pond"라고 말할 수 있다. 이것은 "같은 먹이(상품)를 같은 연못(시장)에 있는 같은 물고기(고객)에게 주고 있다."는 의미이다. 바꿔 말하면 완전히 같은 상품으로 같은 시장에 같은 고객을 상대해서는 성장하는 데 한계가 있다는 것이다.

240p 판매채널을 '거리의 잡화점'처럼 만들지 마라

250p 평론가는 종종 생각하는 틀을 좁게 설정한 후 사물에 대해 토론하는 경향이 있찌만, 문제 해결자는 가능한 한 틀을 크게 넓혀서 해결책을 찾아낸다. 

273p 비즈니스는 '주고 받는 것'이다.

295p '이해하고 있다는 것'과 '실행 가능한 것'은 덧셈이 아니라 곱셈의 관계이며, 한쪽이 제로가 되면 결국 어떤 것도 새로 만들지 못한다. '1X0=0'보다는 '0.7X0.7=0.5'가 되는 편이 훨씬 낫다.

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